第268章 千万布局落子，香江实业启航 (2/3)

他擅长配额申请、客户拓展与订单谈判，灵活机敏，专门负责三家工厂的市场拓展、客户维护与配额统筹。

两人分工明确，互为补充，皆是制衣行业的资深行家。

陈向阳当场任命周经理为总生产厂长，郑经理为总外贸经理，全权负责三家制衣厂的日常运营管理，自己只把控战略方向、资金审批与重大决策。

收购事宜全部落定，香江的天气逐渐转热，而陈向阳的商业布局，也已然全面铺开。

他并未插手工厂的日常琐事，而是召集周经理、郑经理以及三家工厂的原车间主管、财务负责人，召开首次全厂管理会议。

明确管理架构、运营规则与发展战略，将整合运营的细节一一敲定，彻底践行“老板定战略，下属做执行”的理念。

会议上，陈向阳率先发言，语气沉稳坚定：“我收购这三家工厂，不是要做天天守在车间的老板。

而是要搭建一个优质的制衣实业平台，让专业的人做专业的事。

我负责定方向、找资源、控资金，你们负责抓生产、管订单、带团队、提效益，各司其职，权责分明。

后续工厂的日常排班、原料采购、生产质检、工人薪资发放、客户对接，全由周经理和郑经理牵头负责。

我不会过多干涉，只看月度生产报表、利润报表和订单增长情况，做得好，必有重奖，做不好，也依规问责。”

这番话让在场的管理人员既安心又振奋，此前担忧新老板不懂行、乱指挥的顾虑一扫而空，纷纷表态定会全力做好运营工作。

随后，陈向阳在周、郑两位经理人的协助下，对三家制衣厂进行全方位、精细化的整合优化，每一个环节都落到实处，彻底盘活工厂产能。

首先是管理架构整合，打破三家工厂各自为战的局面，建立统一的管理体系。

设立总厂办公室，由周经理牵头，统筹三家工厂的生产计划、设备调配、人员调度；

成立统一的财务室，聘请专业会计，规范三家工厂的财务流程，原料采购、薪资发放、订单回款全部统一记账。

每月出具详细财务报表，杜绝账目混乱，确保资金流向清晰，陈向阳只需每月审阅财务报表，把控资金风险；

同时保留三家工厂原有的车间班组，保留熟练工人与基层主管，不轻易变动人员架构，保障工人队伍的稳定性。

仅对懒散、失职的基层管理人员进行小幅调整，确保生产秩序平稳过渡。

其次是生产体系优化，根据三家工厂的品类优势，进行专业化分工，实现产能互补。

深水埗工厂专注男士衬衫、西裤等正装品类，依托原有的欧美正装客户资源，专攻高端商务成衣，新增两条专业熨烫、包装流水线，提升产品质感；

长沙湾工厂聚焦女士时装、童装，优化裁剪工艺，引进新款时装版型，针对欧美市场的时尚需求，加大款式研发，同时利用原有高端订单资源，提升产品溢价；

荃湾工厂主打牛仔服饰与针织成衣，重点维护东南亚老客户，同时拓展澳洲、欧洲小众市场，更新牛仔水洗、针织缝合设备，提高生产效率，降低次品率。

周经理制定了严格的生产标准与质检流程。

每一道工序都安排专人质检，从面料裁剪、车缝走线到成品包装，层层把关，将次品率控制在1%以内，确保产品质量符合外贸订单要求。

同时制定合理的生产排班，实行两班倒制度，在保障工人合理作息的前提下，最大化提升设备利用率与产能。

三家工厂每日总产能可达成衣三千余件，满负荷运转后，月产能可突破十万件。

再者是原料采购与供应链整合，改变三家工厂各自采购原料的模式，由总厂统一批量采购面料、针线、纽扣等原辅材料。

郑经理凭借多年的外贸资源，对接多家大型面料供应商，凭借大批量采购的优势，压低原料采购成本。

同时筛选资质优良、供货稳定的供应商，签订长期合作协议，保障原料质量与供货速度，避免出现原料短缺导致停工的情况。

预留的一百二十万流动资金，其中六十万专门用于原料采购储备，确保工厂不会因资金问题影响生产进度。

剩余六十万则用于配额疏通、设备维护、工人福利与应急资金，专款专用，由财务室统一管控，陈向阳仅对大额采购支出进行审批。

最为关键的配额与订单拓展，由郑经理全权负责。

陈向阳通过拍卖会后结识的洋行大班、商界名流的助力，为郑经理打通了英美配额申请的渠道，提供了充足的人脉与资金支持。

郑经理带着相关材料，频繁往返于外贸商会、配额管理部门与合作洋行之间。